編者按 當(dāng)今報(bào)業(yè)經(jīng)歷了三次革命性的技術(shù)革新浪潮，報(bào)紙生產(chǎn)與傳輸告別了“鉛與火”，實(shí)現(xiàn)了編采技術(shù)的革命，目前移動(dòng)技術(shù)進(jìn)入媒介，“互動(dòng)”成為所有媒體的追求和重點(diǎn)。在中國(guó)報(bào)協(xié)舉辦的第四屆四次理事大會(huì)暨中國(guó)報(bào)協(xié)成立25周年紀(jì)念大會(huì)上，來自全國(guó)各地的報(bào)業(yè)精英匯聚一堂，分析傳媒發(fā)展大勢(shì)、商討經(jīng)營(yíng)管理大計(jì)，尋找傳統(tǒng)媒體和新興媒體的切合點(diǎn)，展開新技術(shù)運(yùn)用的研討和交流，現(xiàn)將其部分經(jīng)驗(yàn)交流材料節(jié)選刊登，以饗讀者。

河北日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)黨委書記、社長(zhǎng) 郭金平

一、河北日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)近年來多元化發(fā)展的探索與實(shí)踐

1.以資源為基礎(chǔ)縱向延伸多元經(jīng)營(yíng)。發(fā)揮集團(tuán)豐富的媒體資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入比較熟悉的上下游產(chǎn)業(yè)。燕趙都市報(bào)利用發(fā)行網(wǎng)絡(luò)發(fā)呢物流配送，與郵政速遞、快餐連鎖、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會(huì)等進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)了從單一報(bào)刊投遞向遞送服務(wù)運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型。河北農(nóng)民報(bào)依托遍布全省170多個(gè)縣市的報(bào)友俱樂部，向農(nóng)資銷售領(lǐng)域進(jìn)軍，農(nóng)肥銷售收入為報(bào)紙主業(yè)收入的3.5倍。這種縱向延伸，好比吃甘蔗，先是咬中間，然后啃兩頭，一節(jié)一節(jié)吃，最后甚至自己種甘蔗。依托原有資源，加以適當(dāng)流程再造，使主業(yè)資源發(fā)揮更大效益。

2.以品牌為基礎(chǔ)橫向拓展多元經(jīng)營(yíng)。以成熟的媒體品牌為孵化器，圍繞主業(yè)，輻射文化產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)，跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)發(fā)展?！堆嘹w都市報(bào)》與省旅游局合作，成立河北旅游文化產(chǎn)業(yè)開發(fā)有限公司，整合河北旅游產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，打造復(fù)合型旅游文化產(chǎn)業(yè)服務(wù)高地。集團(tuán)寶鴻洲房地產(chǎn)公司已經(jīng)開發(fā)了多個(gè)項(xiàng)目，今年正在打造省會(huì)的一處文化地產(chǎn)項(xiàng)目。去年，集團(tuán)組建了萬眾傳媒公司，大力發(fā)展電子閱報(bào)欄和戶外媒體廣告等業(yè)務(wù)。除此之外，集團(tuán)各報(bào)刊、網(wǎng)站很多都注冊(cè)成立了經(jīng)營(yíng)實(shí)體，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓展。租賃和物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目也有了較快發(fā)展，相關(guān)收益在集團(tuán)利潤(rùn)來源中已占一定比重。

3.以平臺(tái)為基礎(chǔ)整體推進(jìn)多元經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)在點(diǎn)上開花、面上鋪開的同時(shí)，也在條件成熟的經(jīng)營(yíng)單元整體推進(jìn)，其中最有代表性、最成功的當(dāng)屬化糖傳媒公司。該公司以《糖煙酒周刊》為平臺(tái)，打造中國(guó)糖酒食品行業(yè)的“全服務(wù)鏈”概念，深入契合到行業(yè)內(nèi)部，構(gòu)建起行業(yè)傳播、招商推廣、營(yíng)銷培訓(xùn)、行業(yè)評(píng)價(jià)四大服務(wù)平臺(tái)，并不斷衍生裂變.，形成新的項(xiàng)目與平臺(tái)。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逆勢(shì)飛揚(yáng)，2012年收入和利潤(rùn)同比分別增長(zhǎng)38%和69%，7年間經(jīng)營(yíng)收入和利潤(rùn)分別增長(zhǎng)了8倍和70倍。

4.以轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)立體提升多元經(jīng)營(yíng)。在報(bào)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，注重以全媒體戰(zhàn)略延伸原有盈利模式，拉長(zhǎng)產(chǎn)品價(jià)值鏈，從一元化報(bào)紙經(jīng)營(yíng)向多元化內(nèi)容產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和信息增值服務(wù)轉(zhuǎn)變。河北新聞網(wǎng)和燕趙都市網(wǎng)在加速媒介融合的過程中，不斷優(yōu)化原有產(chǎn)業(yè)鏈，開辟了若干新的贏利點(diǎn)，已形成各具特色、兼具經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)影響力的經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目和產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到快速提升。

5.以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)深度開發(fā)多元經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)媒體還可以通過合資、合作、并購(gòu)、重組、股權(quán)投資、上市等多種資本手段向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)軍，借船出海、借勢(shì)發(fā)展。這方面我們一直在積極探索，正在推進(jìn)華糖傳媒的上市工作，力爭(zhēng)2014年年底或2015年在中小板或創(chuàng)業(yè)板登陸，把多元化發(fā)展提升到一個(gè)新高度。

二、報(bào)業(yè)多元化發(fā)思考與啟示

多元化絕非“把雞蛋放在不同的籃子里”那樣簡(jiǎn)單，只有把握得當(dāng)，才能分享多元化帶來的“餡餅”，而不是掉進(jìn)多元化的“陷阱”。

1.做強(qiáng)做大主業(yè)是成功拓展多元經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)起點(diǎn)。多元化戰(zhàn)略不是弱化或放棄主業(yè)，相反必須以辦好媒體、做強(qiáng)主業(yè)為前提。我們充分挖掘報(bào)業(yè)在內(nèi)容、品牌、資源、人才等方面的優(yōu)勢(shì)，深入實(shí)施報(bào)紙改版、擴(kuò)大發(fā)行、成本核算、激勵(lì)約束等一系列措施，精耕細(xì)作廣告、發(fā)行、印刷等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，發(fā)展實(shí)力不斷增強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)年均保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。報(bào)刊發(fā)行量、收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)總額、國(guó)有資本保值增值率，媒體品牌價(jià)值等指標(biāo)不斷創(chuàng)歷史新高，為集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施提供了較好的基礎(chǔ)條件。

2.強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)是成功拓展多元經(jīng)營(yíng)的可靠路徑。實(shí)施多元發(fā)展，各產(chǎn)業(yè)單元間要形成協(xié)同效應(yīng)，不能走入為多元化的誤區(qū)。根據(jù)范疇經(jīng)濟(jì)的理論，多元化的協(xié)同效應(yīng)主要源自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的多樣化而帶來的邊際成本遞減。報(bào)業(yè)在做強(qiáng)做大主業(yè)后，依靠自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的其它領(lǐng)域，進(jìn)行具有協(xié)同效應(yīng)的相關(guān)多元化，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，才能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生1+1>2的效果。過去，有的媒體在做強(qiáng)做大的發(fā)展口號(hào)下，患上“多元投資饑渴癥”，到處鋪攤子，四處撒網(wǎng)，公司辦得多而雜，低水平復(fù)制。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，很多都是慘淡經(jīng)營(yíng)，血本無歸的也比比皆是，這種資金推動(dòng)型的多元化發(fā)展道路是難以為繼的。

3.提升管理能力是成功拓展多元經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)。除嚴(yán)控投資風(fēng)險(xiǎn)外，還必須建立一套適合多元化經(jīng)營(yíng)的管理體制。我們以產(chǎn)權(quán)制度為突破口，不斷加強(qiáng)和規(guī)范對(duì)獨(dú)資、控股、參股子公司產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等的管理，形成以資產(chǎn)為紐帶的母子公司管理架構(gòu)。同時(shí)，以強(qiáng)化正向激勵(lì)與負(fù)向約束相結(jié)合的分配機(jī)制為重點(diǎn)，建立全員風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)部門可控性成本實(shí)行定額管理，廣告成本、報(bào)刊發(fā)行費(fèi)率實(shí)行定率管理，費(fèi)用開支與增收配比、人員薪酬與績(jī)效掛鉤，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，集團(tuán)還設(shè)立了社長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金和效益超額獎(jiǎng)，做到獎(jiǎng)罰分明，有效調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)單位和干部職工的積極性、創(chuàng)造性。

4.破解人才短板是成功拓展多元經(jīng)營(yíng)的當(dāng)務(wù)之急。要與媒體的多元化戰(zhàn)略推進(jìn)相同步，加強(qiáng)相關(guān)領(lǐng)域特別是資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)稅金融、成本管理、品牌運(yùn)作、新媒體運(yùn)作等方面專業(yè)人才的系統(tǒng)培養(yǎng)，打造高素質(zhì)復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍，破解制約報(bào)業(yè)多元化發(fā)展的瓶頸。尤其要與報(bào)業(yè)的跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，加快各方面領(lǐng)軍人才、職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)和培養(yǎng)。多元化發(fā)展需要多元化的人才隊(duì)伍，也需要多元化的組織管理方式和選人用人機(jī)制。現(xiàn)在一些媒體在發(fā)展新產(chǎn)業(yè)或運(yùn)作新項(xiàng)目中，實(shí)行事業(yè)部制或虛擬部門制，不失為一種靈活高效的方式。